Value行動指針

Value策定の背景

2016年　ANA X株式会社　設立

ANAマイレージクラブの
企画・運営、顧客関連事業を担う、
ANAロイヤリティマーケティング部を
分社化し新会社設立。
当時の社員数は約100名でスタート。

2021年　新生ANA X株式会社スタート

ANAセールス旅行事業を承継し、
新たな形で新生ANA X株式会社が誕生。
ANAグループの安心と信頼の実績を基盤に、
独自のお客様価値を創造する
デジタルプラットフォーム会社に。
社員数は約700名に増加。

異なるバックグラウンドをもつ人たちが
多様な価値観を受け入れ
既存の価値観と融合させて
新たな価値の創出に挑戦するだけでなく、
個々人が内なる多様化を進めていくために
５つのValue（行動指針）を策定しました。
①「お客様を想像し、創造する」
②「ワクワク、おもしろく」
③「常にスピードを意識する」
④「変化を恐れず、変化を楽しむ」
⑤「どうすれば出来るかを考える」

私たちはこれからも
企業文化の礎となるこのValueをもとに
失敗することをおそれず
正しくチャレンジしていきます。

Valueを意識した行動例

当社では「Value Awards」として
Value（行動指針）をもとに挑戦した事例を
社内募集し表彰しています。
その中のいくつかをご紹介します。

航空以外の移動にもワクワクと価値を！ANA Pocket

事業開発部　グロース・オペレーションチーム

Value
  • ①「お客様を想像し、創造する」
  • ④「変化を恐れず、変化を楽しむ」

「航空会社が飛行機以外の移動にもワクワクと価値を与える」という前代未聞の新しいワクワクを創造すべく、チーム一丸となって新サービスをリリースさせることができました。５つのバリュー全てに当てはまる取り組みでしたが、特に以下の2つが顕著でした。

①「お客様を想像し、創造する」
思い通りに旅行や移動をすることが制限される中で、長距離移動や旅行を我慢しているお客様に対して「普段の移動で貯めたポイントをANAのマイル・ANAスカイコイン・クーポンに変えて、将来の旅行や買い物に使ってもらう」という”新しい” “面白い” “嬉しい” “ワクワクする” 価値提供や、お客様が今だからこそ求めていることを意識してサービス設計を進めました。
同時に、「在宅が続くから近くを散歩しよう」「最近車でばかり移動しているからエコを意識して自転車に切り替えてみよう」「蔓防が出ているから時差出勤をしよう」といったお客様の行動を”ANA Pocket起点”で変えていくことで、行動変容を促すポイントアプリという新しい立ち位置を確立しようと日々尽力しています。

④「変化を恐れず、変化を楽しむ」
これまでANAグループ全体が航空や旅行の「非日常」にサービス・商品の軸を置いていた中で、新型コロナウイルス感染症を中心に大きく変化した世の中における「航空以外の移動」に着目しました。「日頃ANAをご利用いただく既存のお客様」という狭いターゲットではなく、「スマホユーザー」「健康・エコ関心層」「移動をする人」という広い層に向けたサービス展開を目指したことも「変化を恐れない」ことを意識した結果であると思います。
部全体が個人の「やってみよう」に対して非常にポジティブで、変化を恐れずスピード感を持ってアウトプットを出そうとするチームの力を発揮することができました。

レストランFLYING HONU、ANA FLYING HONUチャーターフライト

旅行商品部　企画商品チーム

Value
  • ①「お客様を想像し、創造する」
  • ⑤「どうすれば出来るかを考える」

※画像はイメージです。画像の機材はイベントに使用する機材の一例となります

新型コロナウイルス感染症の影響により成田＝ホノルル線が運休となっている中、6月に整備のためにお客様を乗せずに飛行しているという報道をご覧になったお客様からの「せっかく飛ばすのであれば搭乗したい」というお声からプロジェクトが始まりました。FLYING HONUはお客様の期待もとても大きく、その分責任も大きい仕事でした。商品を作る段階からどうすれば満足いただけるか非常に悩みましたが、お客様を常に想像しながら形にしていきました。
コロナ禍で多くのお客様が我慢されていた「飛行機に乗りたい」「旅をしたい」という想いにスピード感を持って応えるために、感染防止に配慮しながらご不安を与えないオペレーションの確立が必要でした。緊急事態宣言下で酒類提供不可となった際は、緊急事態宣言が発令されるよりも前にご予約いただいたお客様の機内サービスの変更点に対する不安や疑問を解消できるよう、速やかに個別に連絡し丁寧に説明を行ったり、関係部署との調整を行うなど、情勢に合わせたスピーディーな対応が常に必要でした。また、参加してくださったお客様へアンケートを実施し、いただいたご意見で即時改善できるものは即実施するよう、自分自身だけでなくチーム内に共有しました。
できないと諦めるのではなく、部署を超えてお客様の声の分析と実現に向けた意見交換を行い、チームメンバーやANAグループ関連部署全員で協力したからこそ実現できたと思います。

地場産品を販売する直営店舗 “TOCHI-DOCHI”を新規オープン！

事業開発部　グロース・オペレーションチーム

Value
  • ②「ワクワク、おもしろく」
  • ④「変化を恐れず、変化を楽しむ」

新型コロナウイルス感染症の影響を受け、ANAグループにとっては航空事業や旅行事業といった非日常領域でのお客様との接点が作りづらい環境となりました。航空需要に変化が起き続けている環境下では、親和性の高い「非日常領域」よりも「日常領域＝生活動線における日常的なお客様との接点」で、ANAグループに今までにない新しい価値を提供し、”その土地でしか手に入らない地場産品”を販売する直営店舗TOCHI-DOCHIを新規事業として大きく成長させたいという想いのもと、企画が立ち上がりました。
一番苦労したのは開店日に向けた準備です。2022年1月16日の開店に向けて、前年の11月や12月から少しずつメンバー間でタスクの確認を進めていました。しかし、店舗を開店するという業務自体が初めてだった為、開店日が近づくにつれて途中で新たなタスクが発覚することが多々ありました。開店に向けた各種契約の締結、販売品の仕入調整、店内レイアウトの作成等、タスクが膨大なことに加えて調整先も多岐にわたります。事業開発＝0を1にする、1を生み出すことになりますので一緒に働いているメンバーも私も経験値が無い中での対応であり、とにかく声を掛け合って、漏れが無いかを常々確認し合う日々でした。
困難を乗り越える時に意識したことは役割分担と定例会議での進捗共有です。誰が担当しても初めての案件のため、まずは各タスクに対して担当者を決めました。全員で1つのタスクに集中することで対応の精度は高まりますが、タスクは1つではありません。同時にその他のタスクも進めていかなければ、全体としてのスピード感が衰えてしまいます。担当者が進められるところまでは進めて、分からない部分は定例会議の場で報・連・相を行い、その場で課題を解決する流れを作りました。開店日は変更が出来ない為、予め決まっているゴールに対して限られた日数かつ限られた人数で、どのように調整をすれば目標を達成できるかを考えなければならないため、軌道修正を行うこともありましたが、生産性や効率性を日々重視していたことで、事業開発に立ちはだかる壁をチームメンバー全員で乗り越えることが出来ました。